Cuando estábamos cerrados, sabíamos lo que perdíamos. Los contratos colectivos de reducción de salarios ya eran una práctica de mercado, se habían desactivado gastos de todo tipo. Y pasábamos el calendario en estado de hibernación, donde los números eran negativos, pero establemente previsibles. Al abrir, se activan todos los centros de costos, se disparan el uso de recursos y pedidos de insumos y materia prima de todo tipo. Pues el ser humano siempre espera lo mejor, comienza la preparación como si el partido fue el mismo que jugábamos antes de hibernar. La verdad es que lo único que controlamos es cuánto más caro nos va a costar entrar en “modo oferta”. Es más peligrosa esta fase porque el periodo de sobrevivencia se acorta rápidamente, ya que la base de costos es mayor.
La decisión estratégica es cuánto apostamos y hasta dónde nos jugamos. Debemos de tener mucha claridad del objetivo porque quedan menos municiones a gastar. Seduce ganar participación de mercado, mientras la competencia esté hibernando. Y es fuerte el deseo de probar las innovaciones que se han gestado durante el periodo a puertas cerradas. Obviamente todos los funcionarios se quieren sentir útiles y salir a ofertar después de este duro periodo de prisión domiciliaria. Pero el objetivo a tener claro es la “sobrevivencia a largo plazo”. No estamos en una carrera de velocidad, donde gastaremos la poca energía que queda de una vez, sino estamos en una maratón todoterreno con obstáculos desconocidos. La codicia de ganar debe dar lugar a la prudencia. El mercado no está, ni es igual al que teníamos hasta febrero/2020. El ambiente está contaminado de incerteza, miedo, desconfianza en el futuro, en un shock postraumático. Nosotros mismos cambiamos nuestro estilo de vida, hasta lo que estábamos dispuestos a gastar por presión social. Entonces, ¿por qué no habrán cambiado nuestros consumidores?
La transformación digital que hubiera llevado años aconteció en meses, por lo que la estructura de gastos definida en el plan estratégico que habíamos pensado para el 2020 no tiene nada que ver con el presupuesto que ejecutaremos en la realidad pos-Covid. El antes no es benchkmark del mañana. Tendremos ahorros en algunos rubros (papelería, gráfica, combustibles, horas extras, etc.), pero eso no significa buenas noticias porque otros rubros que no eran tan pesados se magnificarán (intereses financieros, impuestos, fletes, insumos importados, anticipos, etc.). El insumo más estratégico ahora se llama “horas de trabajo en tecnología de información”, a raíz del crecimiento exponencial del e-commerce. El consumidor quiere comprar directo. La reducción de burocracia interna para permitir agilidad y concretar ventas es crucial.
Este es el momento de mucha cautela, de ser muy técnicos, racionales e inteligentes, escoger los negocios, cuidar al extremo el uso del capital. Abramos las puertas gradualmente, con un optimismo medido, estando extremadamente atentos a los cambios de comportamiento, expectativas y motivaciones de compra de nuestra audiencia. Busquemos una intimidad directa con el consumidor. Pensemos que acabamos de llegar de otro planeta, y debemos estudiar a los terráqueos. Es más asertivo considerar que parte de lo que ofertábamos antes hoy está obsoleto, que debemos de encontrar los nuevos aspectos de valor latentes. Recordemos: innovar es fácil. Lo hace cualquier soñador, pero innovar con rentabilidad y éxito es algo muchísimo más difícil.
