Roberto Bazán y Juan Poggi Castellá son consultores internacionales, que brindaron recientemente conferencias magistrales en Paraguay sobre las empresas y holding de propiedad familiar. Dentro de los desafíos para aumentar la sustentabilidad generacional en las compañías o pymes manejadas por familias, brindaron algunos factores y claves para asegurar una normal evolución en la cúpula empresarial, desde los padres a los hijos y a los nietos.
La primera clave es lo que Bazán llama el “autorreconocimiento de la calidad de empresa de familia”, porque si no se reconoce la tipificación particular de estas organizaciones, podría pensarse que las soluciones habituales son las mismas que otras empresas no familiares. Es fundamental, para el experto, que el cambio generacional se maneje como hecho estratégico, no cronológico, así hay previsión en las decisiones a ser tomadas.
El segundo factor mencionado hace referencia a lo que muchos llaman “el retiro” de los veteranos para dar paso a las nuevas generaciones. Bazán prefiere no utilizar ese término, ya que los mayores no tienen por qué retirarse, sino solo cambiar el rol y dar un paso adelante, no desvincularse definitivamente. A su criterio, las decisiones de los nuevos deben contener mayor profesionalidad, nuevas ideas y mayor interés en la empresa.
La tercera clave hace referencia a la anticipación de los hechos obvios. Bazán manifiesta que todos envejecemos y naturalmente los fundadores y pioneros dejarán de existir alguna vez; al tiempo de que los nuevos integrantes aumentan a medida que pasa el tiempo. “Paradójicamente, el tamaño de la empresa no aumenta al mismo ritmo que el de la familia. Por eso hay que trabajar desde lo estratégico, con una previsión patrimonial para evitar inconvenientes en las cuestiones sucesorias”, destacan los expertos.
Existe un cuarto factor citado, que está relacionado a la “propiedad emocional”, enriquecida desde el ejemplo y los valores que los más experimentados inculquen a las generaciones nuevas, para que el desempeño de cada uno en la empresa no constituya una mera obligación a la hora de trabajar, sino que sientan el cariño propio por su organización familiar.
“Lo recomendable es que cuando la empresa llega a la tercera o cuarta generación se busque mayor profesionalización, incluso con terceras personas ajenas a la familia, ocupándose también de los mandos gerenciales, sin que el entorno familiar pierda el control corporativo”, sostiene Bazán.
Buscar el consenso y evitar la votación es otro de los parámetros recomendables, en el sentido de que no todos piensen lo mismo siempre, sino que apoyen la misma idea, aunque inicialmente exista disidencia, pero por el bien de la empresa. Los expertos brindan dos tips fundamentales: mostrar actitud de estar dispuestos a ceder y, por otro lado, tener suficiente capacidad para convencer, pero con hechos concretos.
